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  　总部设在济南的山东能源集团有望跨入2012年世界500强企业门槛。这一旦成为事实，山东能源集团将是山东省发展史上首家世界500强企业。

　　山东能源集团2011年初由新矿集团、枣矿集团、淄矿集团、肥矿集团、临矿集团、龙矿集团6家省管煤炭企业重组而成，同年3月21日宣告成立。

　　这是一次政府主导的重组。行政手段下的整合重组，往往不被企业认同。常常是政府愿望美好、企业消极应付，出现“貌合神离”式的重组，实质仍是“各自为战”，难以达到“深度融合”。这种现象在体量较大的企业进行行政命令式重组时表现尤为突出。

　　然而，山东能源集团从整合到融合再到发展，三步并作一步走，一年时间如愿实现既定目标，走出了一条令外界颇感惊讶的跨越式发展之路。

　　6家煤企融成的山东能源集团何以在这么短的时间内成功重组？山东能源集团董事长、总经理卜昌森的回答只有两个字：“包容”。正是山东能源集团企业文化中力倡的“包容”思想发挥了强力黏合作用，润物无声，从包容走向超越，管控权属企业生产经营，当统则统，宜放不收，大集团不当“婆婆”当“元帅”，权属企业的积极性重组后持续高涨。

　　政府和企业想到了一起

　　陆顺利是山东能源枣矿集团在内蒙古呼伦贝尔建设的一个露天采矿项目的负责人。“大的好处真不少”，陆顺利这样讲述在省外创业中有强大的母公司作后盾的好处，“过去，我们在与地方政府或地方煤炭企业洽谈资源合作开发事宜时，人家没把我们放在眼里，现在山东能源集团成立了，只要一提到我们的母公司山东能源集团，对方就会刮目相看。”

　　正如陆顺利所言，整合重组后的山东能源集团不得不让人刮目相看。目前，山东能源集团已在内蒙古、新疆、陕西等11个省(区)获取超过400亿吨的煤炭开采储量，形成“西到青藏高原，东到渤海之滨，北起塞外边陲，南至海南宝岛”的万里矿业开发大格局。

　　入主山东能源集团前长期担任省煤炭局局长的卜昌森向记者介绍道：此前，山东省管煤炭企业规模相对较小，后备资源严重不足，产业链条较短，资源综合利用水平低，如果不能有效解决这些问题，山东能源供应将难以得到安全稳定保障。今后山东要获得更多保障经济发展的能源，只有到省外去想办法；而对于山东煤炭企业来说，由于省内后备可开采资源严重不足，要想保持可持续发展，也只能到省外寻找出路。

　　由此看来，政府和企业面对着共同的困难，有着共同的目标。然而，目标实现远不是简单的走向省外。因为到省外寻求资源的不只山东一个省，后备资源储备不足的煤企，也不在少数，竞争不可避免。如何提升自己的竞争实力？船大经风浪，伞大能遮雨，唯有做大做强企业，

　　才能拥有更大的话语权。

　　政府和企业想到了一起，山东能源集团应运而生。六家参与组建山东能源集团的企业明白，重组后，他们不但不会失去什么，反而背后多了一座“靠山”。

　　从包容走向超越

　　山东能源集团组建以来，固定资产日均增加1亿多元。大幅提高的不止固定资产，山东能源集团组建当年完成煤炭产量1.0821亿吨，销售收入增幅32.5%；利润增幅24%。

　　卜昌森董事长把这些业绩的取得归功于六家煤企重组后的快速融合：“各权属企业发展优势迅速聚集融合，形成了新的合力。”山东能源集团组建之初，总结、吸纳、提炼、升华六家煤炭企业文化中的精华，形成了四个词的“超越文化”——— 明德、立新、包容、超越，其中“包容”发挥了强力黏合作用。

　　正是有了“包容”心态，山东能源集团“五大战略”——— 大能源、大资源、大合作、大运营、大协同，得以顺利实施；煤炭统一销售、物资统一采购、资金统一管理政策，得以顺利贯彻。

　　山东能源集团组建后，迅速推行“巩固山东，主攻蒙宁，加快晋陕，推进云贵，突破新疆，进军国外”战略，进行资源开发地域布局，实现了权属企业省外资源开发“一个主体、一种声音、一个拳头”，改变了各自为战、无序竞争的局面。各权属企业省外同一区域的项目积极接受整合，成立内蒙古、贵州两大区域性公司，对外统一以“山东能源”名义协调地方关系，对内统一规划矿区建设。

　　山东能源集团的组建，也使六家企业之间互相开放市场，优势互补，互惠多赢，尤其在非煤产业发展上，更是受益明显。

　　“集”成效应 “分”出活力

　　去年12月，山东能源集团在济南举行2012年煤炭订货会，会上签订合同销售煤炭5953万吨，占2012年山东能源集团省内可供煤炭资源量的91.5%。这是山东能源集团对六家权属企业实行煤炭销售“六统一”政策后，举行的首次订货会。

　　煤炭销售“六统一”政策，即统一订货、统一计划、统一调运、统一定价、统一结算和统一市场布局。卜昌森介绍说：“煤炭销售统一管理是发挥集团协同效应的关键举措，也是对山东能源集团六家权属企业业务板块进行实质性整合的第一步，这种模式可以增加山东能源集团在煤炭市场竞争中的话语权、影响力和议价能力。而六家权属企业将直接受益于整个集团开发形成的煤炭销售市场，不仅市场空间成倍增大，也省去开发新用户的成本费用。”过去，六家权属企业分别进行点对点销售，流通环节多、成本高、效率低，且易引发不良竞争。去年，山东能源集团仅在稳定煤炭销售价格方面，就综合创效2.4亿元。

　　山东能源集团的“集权”不仅表现在“卖”上，还表现在“买”上。他们实行大宗物资集中采购，对钢丝绳、电缆等业务集中管控，招标金额高达4.1亿元，节约资金2135万元。他们最终完成67个品种的集中采购后，年采购金额将达百亿元，预计年节约资金4亿元以上。

　　然而，对于山东能源集团这样有着巨大资金需要的企业来讲，仅有资金集中管理是不够的。他们已经开始运作解决方案——— 加快推进企业资产证券化，年内将完成股份公司设立等阶段性目标，力争3到5年内，实现集团内关联度高的主要产业整体上市。在启动整体上市、发债之外，山东能源集团正在寻求成立财务公司。隶属于大型集团的财务公司，属于央行监管的非银行金融机构，由企业集团内部集资组建，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融资。从目前省内的海尔、中国重汽、山东重工、山东钢铁等9家成立财务公司的企业来看，高效理财的效果令人满意。“‘集权’的目的是为了更好地服务权属企业，为六家企业创造更有利的发展条件，绝不会影响他们的生产和经营。”卜昌森说，“大集团不当‘婆婆’，不干涉六家权属企业的生产经营，我们尊重他们的生产经营自主权；集团不吃“大锅饭”，各权属企业仍是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏。”

　　煤炭企业大重组，山东不是先行者。但是像山东能源集团这样在短期内即见成效的不多。前不久，全国政协常委、中国煤炭工业协会会长王显政高度评价了山东能源集团的重组经验，“实践证明，组建(山东能源)集团的决策是正确的”。